Есть у трансформации начало, нет у трансформации конца

О том, что это за программа и какую пользу она принесет казахстанцам, “КАРАВАНУ” рассказал управляющий директор по цифровизации и трансформации Фонда национального благосостояния “Самрук-Қазына” Даурен КЕРЕЙБАЕВ.

– Председатель правления Фонда национального благосостояния Ахметжан ЕСИМОВ недавно в пух и прах разнес красивые показатели деятельности компаний, входящих в состав фонда. Он сообщил, что выгоды от трансформации не покрывают затрат “Самрук-Қазыны”, и призвал уходить от “дутых цифр”. Что он имел в виду?

– Ахметжан Смагулович поручил модернизировать каждую дочернюю компанию фонда таким образом, чтобы получить максимальный эффект, то есть повышение качества бизнес-процессов, увеличение доходов предприятий и их долгосрочной стоимости. И компании к этому стремятся. Но в отчетах компаниями указывались не только прямые финансовые, но и косвенные эффекты. Что это такое?

Например, у нас есть программа “Нулевая терпимость к травматизму”.

Чтобы эту программу развивать, нужно обучать людей, что-то дополнительно приобретать, т. е. деньги будут потрачены, а результатом будет сокращение на производстве травматизма и смертности до нуля. Как это оценить? Выгода здесь – человеческая жизнь, но в балансе этого не отразишь. И таких примеров много.

Есть разные методики, позволяющие посчитать непрямой эффект, поэтому мы старались учесть и его, но в таких расчетах всегда масса предположений, которые можно поставить под сомнение, отсюда и эта формулировка “дутые цифры”. Теперь мы договорились косвенные эффекты в выгоде не считать. Если их нельзя отразить в балансе, то просто не будем их указывать, это будет наше внутреннее достижение. Но таких достижений будет много.

– Это в планах. А в реальности программа трансформации не раз подвергалась критике, в том числе и со стороны экспертов. Один из аргументов – вмешательство в работу компаний может снизить эффективность их деятельности.

– Может. Но практика показала, что эти опасения оказались безосновательными. Программа трансформации нашего фонда основана на опыте трансформации ведущих фондов мира: “Khazanah” (Малайзия), “Temasek” (Сингапур) и “Mubadala” (Объединенные Арабские Эмираты).

Опыт малазийского Фонда национального благосостояния “Khazanah” показателен, за несколько лет он сумел превратиться из пассивной холдинговой компании с отрицательной экономической прибылью в инкубатора региональных лидеров и катализатор трансформации в масштабах всей страны.

С 2004 года, когда в “Khazanah” началась трансформация, его портфель вырос с 51 миллиарда долларов до 121 миллиарда долларов, в 3,5 раза выросла доходность собственного капитала.

Изменения в нашем холдинге тоже проходят эффективно. Спустя почти год активной реализации проектов я убедился, что трансформация в портфельных компаниях состоялась и начала приносить свои плоды как в виде запланированных результатов, так и в виде новых инициатив, рожденных самими компаниями. Дайте две! Или как стать инвестором

Ускорение бизнес-процессов дает возможность получить осязаемый эффект всем: государству – в виде увеличения налогов, акционерам – в виде получения прибыли, сотрудникам – в виде рабочего места с хорошей атмосферой и зарплатой, обществу – в виде нужных социальных программ, которые инициирует “Самрук-Қазына”.

К слову, в 2015 году компании фонда пополнили бюджет страны на 662 миллиарда тенге, в 2018-м – уже более чем на 1 триллион.

Сейчас одна из целей трансформации – сокращение количества непрофильных активов, которые приносят не реальную пользу, а только дополнительную финансовую нагрузку, а также оптимизация ступеней управления в портфельных компаниях.

– А можно это все объяснить простыми словами? Что такое “трансформация”, если говорить понятным языком?

– На любом предприятии есть сложившиеся бизнес-процессы, к которым все привыкли. В некоторых сконцентрированы ключевые моменты, и их нужно оставить так, как есть: они наработаны годами, в них учтен большой опыт, отражена техника безопасности, если говорить о производствах, транспорте, оборудовании. То есть если в инструкции написано, что нельзя делать вот так, это опасно для жизни, значит, так делать действительно нельзя, потому что были прецеденты.

Но жизнь меняется. Раньше не было компьютера, а сейчас он появился, и, используя его, мы получаем видимый эффект. Если раньше каждую платежку нужно было нести в бухгалтерию, то теперь у нас есть специальные программы, которые автоматизируют этот процесс, обеспечивая точность и оперативность. И так – по всем направлениям деятельности. В итоге мы выигрываем время, себестоимость продукции снижается, доходы компаний повышаются, появляются дополнительные ресурсы. Говоря простым языком, найти то, что можно улучшить, внедрить это в бизнес-процесс, сохраняя его базовые правила, – это и есть суть происходящих изменений.

– Процесс трансформации изначально был запущен в шести компаниях фонда, среди них “Қазақстан темір жолы”. Но единственное изменение, которое почувствовали казахстанцы, – подорожание билетов на поезд.

– Одна из существенных статей затрат – топливо, и цены на него растут постоянно и во многих странах. Поэтому это тот случай, когда себестоимость нужно если не снизить, то хотя бы удержать. Наша задача – не допустить резкого скачка тарифов, потому что железнодорожные перевозки – это вопрос социальный. Соответственно, мы усиливаем контроль за расходами. В тепловозах установили датчики уровня расхода топлива, то есть сливать его, как раньше, уже не получается. Кроме того, в тепловозах планируется установить, условно говоря, круиз-контроль. То есть у машиниста по аналогии с автомобилистом не будет необходимости лишний раз сбрасывать или набирать скорость, соблюдая оптимальный режим движения, что тоже существенно сэкономит топливо и позволит максимально сдерживать рост цен на билеты. Из таких маленьких шагов и состоит трансформация.

Надо отметить, что “Қазақстан темір жолы” сейчас находится в особой ситуации. Ее новый руководитель Сауат МЫНБАЕВ охарактеризовал это состояние как коллапс, поэтому то, что сейчас делается в компании, можно назвать антикризисным управлением.

Перед “ҚТЖ” стоит амбициозная задача – не просто выйти из кризиса, а подняться на совершенно иной уровень, чтобы эффективно реализовать транзитный потенциал нашей страны, стать сухопутным мостом между Китаем и Европой.

Для этого в рамках трансформации был инициирован проект внедрения современных процессов маркетинга и продаж.

Всего таких проектов в компаниях фонда более 80. Национальный оператор “KEGOC”, к примеру, работает над проектом, который позволяет, учитывая пики потребления электроэнергии в течение суток и сезонов, перераспределять ее из источников, находящихся внутри Казахстана, и лишний раз не закупать в России. Правильное планирование и оптимизация использования энергии – это экономия миллиардов тенге и тоже элемент трансформации.

При этом перед нами стоит еще одна задача – повышение стоимости портфеля компаний, а это можно делать за счет увеличения доходов и снижения затрат. Возьмем, к примеру, “Казпочту”. Для нее, как для оператора почтовых и финансовых услуг, важно наращивать объемы, перевозить больше посылок в единицу времени.

– Для этого должен быть спрос.

– Спрос есть, и он растет, в том числе за счет людей, предпочитающих делать покупки в Интернете. Оттуда мы получаем огромное количество клиентов. В 2018 году количество интернет-покупателей увеличилось по сравнению с 2017 годом на 18 процентов. Как следствие, объем доставленных посылок по Казахстану составил около 35,1 миллиона штук, что на 60 процентов больше, чем в 2017 году, – рост очевиден.

Благодаря внедрению почтово-учетной системы и оптимизации бизнес-процессов “Казпочта” сократила сроки доставки по стране с 10 до 6 дней, а сроки международной доставки – с 25 до 15 дней.

В конце 2018 года “Казпочта” разработала систему прогнозирования плана продаж предлагаемых услуг. Теперь это позволяет для каждого подразделения, которых более 3 тысяч, ставить реализуемые планы с учетом географических, социальных и экономических особенностей регионов.

Одним из ярких примеров масштабной трансформации отдельной компании является российский Сбербанк, который сумел превратиться из неэффективно работающей компании “советского” типа в качественно новый финансовый институт. Благодаря постоянным улучшениям и инновациям банк обес­печил себе беспрецедентный успех, а своим акционерам – впечатляющую доходность: сто долларов, инвестированные в Сбербанк в феврале 2002 года, через 10 лет превратились бы более чем в 3 700 долларов, что является вторым лучшим результатом роста после акций компании “Apple”

– В программу трансформации входят шесть крупных компаний “Самрук-Қазына”: “Казпочта”, “КазМунайГаз”, “Қазақстан темір жолы”, “Казатомпром”, “Самрук-Энерго” и “KEGOC”. В них уже внедрены процессы прозрачного учета и управления закупками, механизмы корпоративного управления, выстроены системы управления проектами, есть понятные процедуры найма и развития сотрудников. То есть план минимум по усовершенствованию уже реализован.

Хочу подчеркнуть: трансформация – это не оптимизация, и уж точно не сокращение людей. Происходящие изменения направлены на повышение эффективности бизнеса, а она является следствием высокой производительности труда.

На предприятиях фонда сегодня трудится около 300 тысяч человек – железнодорожников, нефтяников, химиков, инженеров, специалистов горнорудной отрасли и т. д., и мы дорожим каждым из них. Но чтобы быть эффективным, нужно стремиться к получению новых, востребованных знаний и навыков. В свою очередь условия для повышения квалификации мы обес­печиваем.

НУР-СУЛТАН