Расширение бизнеса: превратить "минусы" в "плюсы"

К примеру, слово бизнес вроде бы несет некое благо, а в ряде случаев представляет собой не что иное, как то же самое испытание. Расширение или слияние бизнеса, сращивание компаний и капиталов - дело, казалось бы, однозначно приятное, но, увы, здесь скрывается множество подводных камней. Некоторые предприниматели отказываются расширять свое дело, при этом имея все основания. Почему?! Один предприниматель, занимающийся производством ювелирных украшений, отказался от расширения бизнеса. Сразу скажем, что это не герой нашей статьи. Расширение бизнеса сопряжено не только с увеличением капитала, но также и с увеличением числа сотрудников, производственной нагрузки, увеличением заказов, расходов, вложений и т.д. и т.п. - в общем, долго перечислять. Директор завода ювелирных украшений мотивировал отказ от расширения бизнеса снижением эффективности работы со стороны отдельно взятого сотрудника. Вполне возможно, что она действительно снизилась. Однако это говорит и о том, что руководители данного предприятия просто не могут справиться с проблемой в силу незнания, неумения, либо еще чего-то. Как известно, в мире существуют огромные компании, транснациональные корпорации и т.д., где работают тысячи человек, а может быть десятки тысяч. Если бы большие компании не могли бы решать указанные задачи, их попросту не существовало в природе. Казахстанские же компании частенько упираются в проблемы, связанные с расширением бизнеса. И в результате - терпят убытки, переживают иные неприятности. И что самое интересное, они не всегда догадываются о причинах, воспринимая их как форс-мажор, стихийное бедствие, с которым нельзя справиться. Общаясь со своими друзьями и знакомыми, после прохождения бизнес-тренингов, воодушевившись и вооружившись знаниями по вопросам управления, уже невольно, и даже автоматически расспрашиваешь их о делах в компании. На вопросы получаешь самые разнообразные ответы. И исходя из них, понимаешь, что даже довольно известные предприятия испытывают проблемы основополагающего порядка: текучесть кадров, отсутствие более-менее сформированной кадровой политики и корпоративных ценностей, низкая дисциплина. А в некоторых компаниях встречается и махровый бюрократизм. Иногда это может быть странным, потому что такое явление обычно присутствует в госорганах, и, кажется, не умрет никогда. В тоже время, обычная аксиома бизнеса заключается в следующем - чем больше компания, тем больше бюрократии, тем меньше гибкости в принятии и исполнении решений. Все было бы хорошо, если бы в связи с этим не падала бы доходность, и не возникали бы внутренние конфликты, которые разъедают любое доброе начинание. Больше всего удивляет то, что названия некоторых компаний на слуху, а вот их менеджмент, находится на уровне интуици. Что называется, "Как Бог на душу положит". Эдакий бизнес от сохи: "А мы академиев не кончали…". Александр Высоцкий, Генеральный директор компании по производству медалей, значков и другой геральдической продукции, с успехом справился с проблемой расширения. Бизнесом он занимается, начиная с 1994 года. Пробным камнем для него стала деятельность в сфере продажи компьютеров. Три года тому назад его компания объединилась с фирмой, которую возглавлял его друг и одновременно конкурент Анатолий. Они дополняли друг друга в своем совместном деле: Александр оказался хорошим организатором и руководителем, а Анатолий - докой в производственных вопросах и дизайне. На момент объединения двух компаний, в каждой фирме работало примерно по 30 человек. В один миг все сразу возросло: капитал (в два раза), число клиентов, заказов, сотрудников, структурных подразделений. Основными плюсами компаний, как казалось Александру, были хорошо поставленный менеджмент и работа с клиентами в его компании. А в компании его друга-конкурента была хорошо налажена производственная база и имелась в распоряжении современная техника. Когда конкуренты-компаньоны объединяли свои предприятия, они и представить себе не могли, с какими проблемами столкнутся в ближайшем будущем. Проблемы возникли по части исполнения резко возросших заказов. Выросла нагрузка на техническую часть. Сотрудники новообразованной фирмы работали в три смены. При объединении компаний возникли параллельные отделы, которые дублировали работу, создавая больше помех, чем пользы. Бывало, что о некоторых заказах просто забывали, некоторые не доделывали, часть шла с браком. В общем, в страшном сне себе невозможно было представить такого. Менеджмент новоиспеченного предприятия стал давать сбои. Александр и Анатолий ночевали чуть ли не на рабочем месте. А ведь объединение предприятий изначально задумывалось для получения большего эффекта, отдачи и удовольствия от работы. Этого почему-то не случилось. Зато была сплошная головная боль, покрасневшие от недосыпа глаза. Да, несомненно, прибыль возросла, но давалась она с пригоршнями горечи. Александр со своим партнером стал анализировать ситуацию - ему показался не совсем нормальным такой тяжкий образ жизни. И понял, что выход заключался в поиске эффективных методов управления. Он начал заниматься поиском подходящих для его предприятия методов управления. Обращался в различные консалтинговые фирмы, изучал теории управления. Но, к сожалению, эти управленческие схемы, технологии предлагали только отдельные фрагменты, кусочки мозаики, которые в сумме не были связаны друг с другом. К примеру, некоторые фирмы предлагают решения в области работы с клиентами, другие - в области бухучета, маркетинга или контроля качества и т.д. и т.п. В совокупности это не давало нужного результата, потому что больше напоминало накладывание заплаток, которые рано или поздно треснут по швам. И все из-за отсутствия единой управленческой основы. Но, как говорится, кто ищет, тот всегда найдет. Однажды Александр встретил человека, который был знаком с единой системой управления. Более того, он рассказал о предприятии, где была внедрена такая система и приносила свои плоды - предприятие работало как часы. И что самое интересное: компания была относительно маленькой и неприметной по сравнению с фирмой, которой владели Александр и его друг. Предприниматели переговорили с ее руководителями и открыли заветный секрет ведения удачного бизнеса. Александру передали чертежи данной системы. Она оказалась одновременно простой и сложной. Простой по своей прозрачности и сложной для внедрения - понадобился целый год, чтобы втянуть в нее все свое предприятие. Кроме самой системы еще нужна технология внедрения. Здесь как всегда в сложных, вещах - пропустишь хоть один компонент, вся система может накрыться медным тазом. А в работе с коллективом всегда присутствует человеческий фактор. Не все сотрудники горят желанием к принятию нововведений. Гораздо удобней себя чувствуешь в существующем положении. Бизнес к тому же - это не та область, где ежедневно следует вершить революции. Изменения порой не могут вызвать ничего кроме подозрений. Следовательно, здесь играет роль именно то, как внедрить изменения на предприятии. Никогда нельзя говорить своим сотрудникам: "Господа, завтра мы работаем по-новому!". Это на них действует очень плохо, а ситуация может выйти из-под контроля и стать непредсказуемой. Как говорит Александр, руководителю перед внедрением чего-то хорошего на своем предприятии лучше сказать нечто наподобие: "Господа, я узнал один секрет, который поможет нам стать еще богаче! Мы будем потихоньку познавать его все вместе". Для новшеств необходимо сконцентрироваться на отдельно взятом направлении в структурном подразделении и постепенно реформировать его до победного конца. А потом проконтролировать полученные результаты. И только потом приступать к следующему участку. Это очень важно. Без получения и мониторинга результатов в бизнесе можно вылететь в трубу. Результат должен проявляется в увеличении темпов производства, в увеличении прибыли и зарплаты, в сокращении затрат и себестоимости. Все прочие коэффициенты не дадут нужного понимания и могут запутать. Как Александр определил, что внедренная система работает достаточно эффективно? У него высвободилось не только время, он стал меньше сил тратить на деятельность предприятия. Он удачно делегировал полномочия своим сотрудникам, и отныне машина заработала по-иному. Дело было поставлено на рельсы и начало двигаться само. Теперь его нужно было просто тщательно контролировать. Как говорится, качество руководства познается в тот момент, когда директора нет на предприятии, а оно продолжает работать. Но это отнюдь не говорит о том, что директор может вообще не приходить на работу. Если без директора "дело глохнет", значит, он - плохой руководитель, а система менеджмента "страдает серьезными заболеваниями" и, следовательно, требует "хорошего лечения". Благодаря налаженной системе и высвободившемуся времени и силам, Александр открыл еще две фирмы. Одна занимается производством ювелирных украшений, а вторая занята в сфере недвижимости. Кроме того, внедренная единая система управления придала гибкости предприятию. Оно теперь может изменяться в зависимости от воли учредителя, изменений на рынке и другого веления времени. В общем, компания стала мобильной. Что потребовалось Александру для внедрения новой системы на его предприятии? На первых порах, учебный класс. Чтобы коллектив принял новый порядок, необходимо было его выучить. Обучение организовали прямо на предприятии, без отрыва от производства. Самые распространенные проблемы в управлении, по наблюдениям Высоцкого, заключаются порой в элементарном. К примеру, руководители не задумываются о таком понятии, как "конечный продукт". Они не пытаются определить его у себя и своих сотрудников и подчиненных. А это определяет многое. К примеру, конечным продуктом самого руководителя является постановка эффективного управления на предприятии. Конечным продуктом того же ювелира, за который платят деньги, является качественно выполненное украшение. У сапожника - сапоги, у пирожника - пироги и т.д. Если вы читаете эту статью, и она натолкнула вас на новые идеи и воодушевила к новым свершениям, значит, она явилась ценным конечным продуктом журналиста. Одной из главных задач руководителя в отношениях с подчиненными является не только постановка задачи и описание конечного результата. Директор должен добиваться выполнения этой задачи подчиненным. Александр Высоцкий сказал, что, к сожалению, мало кто из управленцев может четко сформулировать теорию конечного продукта и результата. После того, как одна цель по внедрению единой системы управления была осуществлена, возникла другая цель - повышение эффективности и расширение. Расширение предприятия несет с собой: увеличение нагрузки на предприятие, расширение числа персонала, совершенствование и увеличение оборудования, обучение сотрудников, привлечение дополнительного капитала. Александр Высоцкий на своем личном примере убедился, что стабильности в природе и вселенной не существует - все подвержено изменениям. Если бизнес не развивается, не улучшается - то он катится вниз. Одними из главных секретов управления Александра Высоцкого, как уже было сказано, являются постановка задач и результата перед каждым сотрудником, качественное исполнение и результативность. Все это, как правило, можно оформить в виде должностной инструкции. Подобного рода документы были распространены в бытность советской власти, но потом о них позабыли. И как показывает практика, напрасно. Этот "бюрократический документ" помогает поставить все точки над i, а также позволяет контролировать ситуацию. Управлять процессами можно при помощи статистики по выполненным работам. Только статистика позволяет оценить работу персонально каждого сотрудника. Она же может вызвать неприятие со стороны сотрудников. С точки зрения финансового контроля, Александр ввел у себя на предприятии систему еженедельной отчетности. Зарплату работникам платят также каждую неделю. Это не дань американской моде. Такой подход позволяет очень оперативно наблюдать за делами в финансах. Честно говоря, он немного удивил меня, сказав, что не знает ежегодного оборота в своей компании. В начале я, было, подумал, что он просто не хочет выдавать коммерческую тайну. Оказалось, что нет, не поэтому, зато он в курсе изменений, которые происходят каждую неделю. Предприятие обращается за услугами к аудиторской компании, которая и ведет весь бухучет. Александр говорит, что учредители некоторых компаний, которые отталкиваются в своих расчетах, исходя из ежегодной или ежемесячной отчетности, рискуют очень многим. Как известно, на постсоветском пространстве принята традиционная модель именно ежемесячной отчетности. Мониторинг - как спидометр в автомобиле - чем больше и чаще показаний, тем лучше. С точки зрения финансового управления, для предприятия насущным является формирование резервного фонда. Он может пополняться, к примеру, из 10% от прибыли. В данном случае, какая бы прибыль маленькая не была, десятину всегда, в любом случае нужно отложить в фонд. Как правило, резервный фонд - это неприкосновенный запас предприятия. Тратится редко и только на стратегические цели - закуп оборудования, расширение предприятия и т.д. Самым идеальным, по мнению некоторых авторов теорий управления, является увеличение компании в три раза. Предприятие Александра за год увеличилось только в два раза. Следовательно, перспектива для роста в этом отношении еще есть. Электронный адрес автора: peternnp@yahoo.com