Выжить в офисе проще вместе

Создать атмосферу, при которой сотрудники будут идти на работу как на праздник - вполне реально. Слаженная команда в отличном настроении может горы свернуть. Не всегда на это требуются деньги, но обязательно - знания. Если еще совсем в недалеком прошлом внутренняя корпоративная жизнь бурлила, а крупные и не очень компании изо всех сил старались сделать своих сотрудников мощную команду, то за последний год в Казахстане о тимбилдинге практически забыли. Канули в Лету торжественные поднятия корпоративных флагов и распевание специально созданных гимнов, "ступеньки достижений", золотые и бриллиантовые значки. Из методов сплочения коллективов остались в основном методы менеджмента, направленные на выполнение задач в сложных условиях в короткий срок. Тем не менее, при грамотном подходе в коллективе вполне можно создать атмосферу, в которой сотрудники любые трудности будут воспринимать как возможности, а не как проблемы. Правда, тимбилдинг, как инструмент, работающий в первую очередь с ценностями и культурой компании, станет в этом случае лишь вспомогательным средством. Звездная команда обречена на провал Тимбилдинг - это многоплановый инструмент, который может повлиять на командный дух, но прежде всего нужно определить, в чем состоит проблема, уверена исполнительный директор компании Orange Apple Гульмира Пушкарева. - Если конфликты в коллективе провоцируются внутренними бизнес-процессами, то тимбилдинг будет как мертвому припарка, - поясняет она. - Однако, если в этом случае тимбилдинговые мероприятия проводить параллельно с переменами в управленческой структуре, то можно добиться не только изменения эмоционального фона, но и закрепить его, - говорит она. При этом работа по принципу "Пришел, увидел, победил" обречена на провал. Кроме основных проблем в коллективе необходимо выявить еще основные возможности. - Даже если тимбилдинг проводится на основе типовых программ, все равно у каждого клиента есть свой взгляд на то, каков должен быть результат, - рассказывает Галина Пушкарева. - Этим видом деятельности занимаются многие компании - туристические компании, event-агентства, психологические центры. Тем не менее, тех, кто работает стабильно, регулярно и на высоком уровне не так много. Клиент оценивает их по их бэкграунду, по тому, с кем и как они работали. Со своей стороны мы задаем клиенту ряд вопросов, чтобы определить, что лучше ему предложить. Прежде всего, важно количество участников. Есть камерные программы, рассчитанные не больше, чем на 20-30 человек, а есть массовые, где желательно участие 200-300 человек и более. Второе, что мы оцениваем, это возрастной и половой состав. Женщины предпочитают творческие занятия, мужчинам больше нравится экстрим. Немаловажно и то, в какой сфере работает компания и какой у нее уже есть опыт, что им понравилось, а что - нет, - говорит она. По мнению Лины Стрыгиной из Центра Организационного Развития "HR Consulting" в Казахстане, к сожалению, не много знают об универсальных методах сплочения команды, которые подходят для любого коллектива. - Есть исследования по эффективности команды. Этим, к примеру, занимался британский автор Мередит Белбин, - рассказывает она. - На протяжении более чем 20 лет он исследовал эффективность менеджерских команд. Они выясняли, какие люди с какими срабатываются, как это влияет на командную эффективность и вывели типологию командных ролей, - говорит Лина. Идея состоит в том, что существуют различные роли, которые выполняют люди в команде, от наличия всех необходимых ролей зависит ее эффективность. В команде должны быть представлены все роли, всего их 9. Как правило, один человек может исполнять одновременно 3 из них. Соответственно, в команде должно быть четыре человека, у каждого из которых будут по 3 разные роли. Такая четверка свернет горы. Если люди слишком одинаковые, то у них одни и те же сильные и слабые стороны. Они неэффективно взаимодействуют и скорее тратят время на то, чтобы определить, кто в доме хозяин или борются за какие-то роли, причем, не обязательно лидерские. То есть они больше выясняют отношения, нежели пытаются добиться успеха. Белбин описал ряд феноменов, в частности "синдром Аполлона" - если собирается команда звезд, то в командном соревновании с другими группами она оказывается менее эффективной. Это происходит потому, что эти люди претендуют на одни и те же роли (чаще лидерские) и тратят энергию и время на то, чтобы бороться друг с другом, а не на достижение цели. Эффективнее срабатывается команда, в которой люди разные. Но у них и взгляды на все разные, соответственно нужно использовать методики командообразования для того, чтобы люди притерлись друг к другу, и стали более толерантны. В классической западной школе подбирают разных людей, учат их говорить на одном языке и, чем больше времени они неформально проводят вместе, тем лучше. На Западе распространены различные тимбилдинговые мероприятия, которые используются, чтобы люди притерлись друг к другу в неформальной обстановке, а в формальной уже работали. То есть конфликтную зону они проходят не на работе, а в командных мероприятиях, где могут увидеть друг друга со стороны и понять, кто силен в какой роли. - В этом смысле эффективный механизм формирования команды - собрать разных, непохожих людей и научить их быть толерантными друг к другу, уметь между собой договариваться, - объясняет Лина Стрыгина. - Они должны уметь не унижать коллегу за его слабые стороны, а понимать, у кого какие стороны сильные и на это опираться. Кроме того, им нужно пройти через этапы групповой динамики. Известный ученый Такмэн описал этапы формирования коллектива. На первом люди знакомятся друг с другом, вторая - "буря", когда они притираются, пытаются бороться за роли. Потом они роли распределяют, и наступает третья фаза - нормирования, выработка стандартов коммуникации и работы. На четвертой стадии, "рабочей", команда начинает работать. Если в коллектив приходит новый сотрудник, или кто-то уходит, то все опять скатывается на стадию бури, потому что снова начинается перераспределение ролей. Поэтому в компаниях, где высокая текучесть кадров, конфликтов всегда больше. Закончится в команде буря или нет, зависит от коллектива и от его руководителя. Если текучесть постоянная, то не пройдет. Это происходит в компаниях, которые работают "на отжим" - выжали из сотрудника все и выбросили его. Или там, где руководитель подбирает "клонов", которые постоянно будут разбираться, кто в доме хозяин. Культурный шок У разных компаний и подход к созданию атмосферы в коллективе разный. Однако, главное - успешный результат. Пока в "Мега-центре" все дружно катаются на коньках, в "Билайне" сотрудникам дают возможность почувствовать себя в шкуре коллеги из любого другого департамента. - В "Билайне" очень важную роль играет корпоративная культура, полностью построенная на принципах и ценностях нашего бренда - яркость, дружелюбность, комфортность, простота и т.д, - поясняет руководитель службы по связям с общественностью ТОО "КаР-Тел"Павел Родин, - исходя из этого строится и работа с коллективом - программы социальной поддержки, карьерного роста и т.п. В корпоративную культуру человек погружается с первых дней своей работы. Для новых сотрудников проводятся специальные тренинги под названием "Добро пожаловать в Билайн", где им рассказывают историю бренда и компании в целом. Кроме того, существует корпоративный кодекс этики, который регулирует большинство сторон жизни сотрудника, в которых он может столкнуться с какими-либо трудностями (отношения в коллективе, как по вертикали, так и по горизонтали, допустимая стоимость подарков, которые можно принимать). Если человек видит, что департаменте, где он работает, эти принципы реализуются не в полной мере, он всегда может открыто, либо анонимно, обратиться в HR-дирекцию. Принципы прозрачности соблюдаются и при замещении вакантных должностей. Если в компании появляется вакансия, то сначала объявляется внутрикорпоративый конкурс, то есть у сотрудников всегда есть возможность претендовать на позиции, которые они хотели бы занять. Проводятся и мероприятия для сотрудников, например, День компании "КаР-Тел" и День компании "Вымпелком". Лучше сотрудники "КаР-Тел" раз в год отправляются в Москву на большое празднество группы компаний "Вымпелком". Лучших выбирают по довольно распространенной на Западе системе управления по целям. Раз в полгода каждому сотруднику даются определенные цели, которые фиксируются электронной системой. Достигнутые результаты затем оцениваются - А, В, C, D и F. Сотрудники, получающие А - это золотой фонд компании. Они получают доступ к определенным возможностям карьерного развития. Такая система существует для каждого уровня. Она помогает формировать, улучшать и закреплять необходимые навыки. Каждый месяц у нас называется месяцем какой-либо дирекции - продаж, маркетинга, HR и т.д. В течение этого периода для сотрудников других подразделений компании дирекция месяца проводит дни открытых дверей, тренинги, деловые игры, на которых любой сотрудник может попробовать себя в роли своих коллег из другой дирекции. Например, стать на один день маркетологом и разработать новый условный тарифный план. Безусловно, это сплачивает коллектив, потому что сотрудники намного лучше понимают, чем занимаются в других дирекциях, - говорит он. Методы, которыми ТРК "Мега" поднимает настроение своих сотрудников, очень точно отвечает той сфере деятельности, в которой они трудятся - торгово-развлекательный комплекс. - В конце 2008 года у нас, как и в большинстве компаний Казахстана в период кризиса, прошли сокращения персонала. Затем случилась девальвация. Эти два фактора не могли не отразиться на настроении наших сотрудников, - вспоминает PR-менеджер ТРК "Мега" Алишер Еликбаев. - Лишних денег у компании не было, и мы решили своими силами организовывать разные виды активности для своих коллег. Мы договаривались с бизнесменами и частными предпринимателями - нашими партнерами, которые были готовы пойти навстречу. Со многими из них у нас были хорошие отношения, благодаря чему удалось организовать около 10 мероприятий, которые поднимали командный дух коллектива. Так, например, мы организовали для своих сотрудников поход в кино на антикризисный фильм "Миллионер из трущоб", который незадолго до того получил премию "Оскар". Мы использовали и ресурсы нашего торгово-развлекательного центра - лазали на скалодроме, катались на коньках. Мы приглашали преподавателей по скраббукингу, которые обучили наших сотрудников изготовлению открыток и фотоальбомов своими руками. Затем мы организовали занятия танцами, на которых обучали танцевать вальс. В этом нам помогала танцевальная студия "Фокус". Для прекрасной половины коллектива хороший косметолог провела процедуры в подарок. Затем наступил Наурыз, и мы решили его отпраздновать по-своему. Мы собрали огромный стол - там были и казы, и русские блины, и бауырсаки, и корейские салаты. Кто что принесет, оговаривалось заранее, а те, кто не хотел ничего готовить, принес соки и минеральную воду. Вся программа длилась два месяца. Мы прекрасно понимали, что если мы будем сидеть и горевать, кризис быстрее не пройдет, а если мы будем сотрудников таким образом развлекать и помогать друг другу, то сложный период переживем легче. За это время многие лучше узнали своих коллег, эмоциональное состояние в коллективе тоже улучшилось. Имея хорошую репутацию, можно и без денег сделать жизнь в офисе интересной. Продолжение следует