Кадры решают все?

От Чингисхана до Кулагина Совершая экскурс в историю, можно заметить один феномен: в человеческом обществе успеха в разных сферах деятельности добивается тот, кто может управлять себе подобными. Управлять с умом и расстановкой. Например, войска Чингисхана никогда не смогли бы напоить своих коней водами Волги или рек Западной Европы, если бы внутри армии не существовал пусть и насаждаемый жестокими методами, но порядок. И дело здесь не столько в силе авторитета Темуджина, хотя и в этом тоже есть своя соль, а в том, как проводился отбор в армию, как строились взаимоотношения внутри коллектива, и какова была мотивация совместной деятельности. Та же ситуация - с Наполеоном, Гитлером и Сталиным. Несмотря на во многом негативный след, оставленный этими людьми во всемирной истории, справедливости ради, стоит отметить и их гениальность в вопросе организации и управления собственными кадрами. Прогресс человечества во все времена был связан с успехами в управлении персоналом. К сожалению, сегодня многие забывают эту простую истину. Успех и общественное признание в жизни зависят не только от того, куда двигаешься, но еще больше от того - с кем. Об этом говорит и аким Костанайской области Сергей Кулагин на рабочих совещаниях, когда делает нагоняй "проштрафившимся" чиновникам. Возможно, именно поэтому наш регион сегодня по экономическим показателям выбивается в лидеры среди других областей Республики. В большинстве организаций Костанайской области кадровая служба на предприятиях - "усовершенствованная" модель прежних "совковых" "отделов кадров. Специалисты, как часто бывает, перебравшиеся на завод или другое учреждение из бывших государственных контор, только технически поддерживают кадровую работу, но не ведут ее. Менеджмент по кадрам воплощают в жизнь сами руководители, с учетом собственных приоритетов. При этом, иногда забывая, что способность мыслить - вот что выступает основным показателем в любом бизнесе. Результат совместной деятельности на 80% зависит от того, какие люди работают в одной команде. Наличие прочих дивидендов по сравнению с этим - второстепенно. - Руководители костанайских предприятий сегодня не готовы вкладывать деньги в свой персонал, - говорит Дмитрий Тищенко, менеджер по управлению персоналом ТОО "АиФ". - До сих пор мало кто понимает, что грамотно организованная система работы с персоналом позволяет не только правильно производить учет и ротацию кадров, но и служит стержнем, связывающим воедино всю вертикаль власти и организационную структуру компании. Таким образом, на рынке труда всего Казахстана возник и существует уже не первый год дефицит специалистов по управлению персоналом. Сегодня работать с кадрами прежними методами уже нерентабельно - можно остаться совсем без персонала и работы. Ситуация изменилась - в обиход вошли такие понятия, как мотивационные схемы, тренинги, оценка персонала, корпоративная культура. Сейчас профессия "менеджер по персоналу" испытывает небывалый расцвет. Наблюдается рост численности кадровых служб и повышение статуса этой профессии. Резко возросло внимание и к их профессиональной подготовке. Кому поручить кадры? Управление персоналом - процесс, направленный на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких результатов деятельности организации. Работа HR-специалиста начинается с планирования и разработки кадровой стратегии специалист по человеческим ресурсам определяет расстановку акцентов:будет ли персонал подбираться под задачу или задачи компании будут выбираться исходя из кадрового потенциала? Будет ли руководитель опираться на концепцию управления персоналом или стратегию использования человеческих ресурсов? В обязанности менеджера по персоналу входит выработка кадровой стратегии, планирование потребности в персонале, его подбор, привлечение и обучение, адаптация новичков, расстановка кадров, оценка эффективности деятельности персонала, участие в разработке систем материального и нематериального стимулирования. Основные требования к специалисту по управлению человеческими ресурсами - высшее образование (лучше психологическое или социологическое) плюс курсы профессиональной переподготовки в области работы с кадрами, опыт трудовой деятельности, знание современных технологий работы с персоналом. В западных компаниях к этому списку прибавляется еще и свободное владение иностранным языком. Не меньшее внимание уделяется и личностным качествам. Важнейшие из них - высокая коммуникабельность, стрессоустойчивость, обучаемость, умение обрабатывать большие объемы информации. Одной из основных задач менеджера по персоналу является организация обучения всего штата фирмы. Это может быть как внутрифирменное обучение, так и отправка специалистов на семинары, учебные курсы и пр. В последнее время интерес костанайских предпринимателей к бизнес-семинарам увеличивается. Это связано с метаморфозами самого рынка труда. Изменения (демографический перелом, расширение рынка услуг, замена физического труда интеллектуальным, процесс глобализации) в совокупности привели к удорожанию труда с одновременным дефицитом рабочей силы. На сегодня очень востребованы высококвалифицированные специалисты - появляется новое оборудование, материалы, новые нестандартные принципы подхода к работе. Поэтому работодатель заинтересован в том, чтобы обучать и развивать свой персонал. Без этого компания может остановиться в развитии или, вообще - развалиться. Однако пока немногие костанайские фирмы могут похвастаться тем, что регулярно вкладывают деньги в развитие персонала, отправляют людей на семинары, тренинги, и приглашают специалистов по обучению или консалтинговые компании. Некоторые уже готовы обучать свой персонал, но не могут решить дилемму: какую часть бюджета потратить на обучение своих работников. Трудность еще и в том, что редко кто из современных руководителей специально учился на экономическом факультете, либо заканчивал курсы MBI. К тому же бизнес-семинар вещь не всегда дешевая, а также не всегда на сто процентов эффективная. Здесь многое зависит не только от мастерства тренера, но и настроя (мотивации) самого участника - насколько он готов получать эту информацию. Заинтересован ли в этом сам руководитель? Если он отправил своего работника чему-то учиться, и не поставил перед направляемым на обучение сотрудником конкретные задачи, то последний чему-нибудь и научится. Может быть. Если захочет. Одним из решений, здесь может быть просьба к сотруднику после прохождения обучающего тренинга провести внутренний семинар для других сотрудников или внедрить на предприятии какие-то новые методы работы. И, безусловно, важно отслеживать применяются ли полученные знания на практике. - Совсем недавно мы, совместно с Ассоциацией предпринимателей области провели семинар по теме "Управление персоналом" для специалистов кадровых служб и руководителей предприятий, - делится впечатлениями Дмитрий Тищенко. - По ходу семинара было видно, что потребность в информации у кадровиков существует. Подобная тенденция связана еще и с тем, что образовательный рынок в целом в Казахстане и в Костанае, в частности, недостаточно сформирован. В госучреждениях практика постоянного повышения квалификации принята за норму. Почему бы и нашим работодателям не взять это на вооружение, тем более что рынок человеческих ресурсов развивается все быстрей, день ото дня. Ведь, в первую очередь, эта информация нужна не только специалистам, которые работают в этой области, но и работодателям. Кстати, первым руководителям самим необходимо посещать подобные обучающие циклы. Поскольку именно они формируют кадровую политику и определяют приоритеты в развитии персонала. Кому - сколько - чего Многие работодатели часто задают вопрос, при каком количестве сотрудников необходимо иметь специалиста по кадрам? Это зависит от региона, национальных традиций, рынка на котором работает предприятие, кадрового состава организации. Так, в Германии на одного сотрудника кадровой службы приходится 130 - 150 чел., во Франции - 130, в США - 100. В среднем для стран бывшего СНГ на 50-100 человек нужен 1 кадровик. В нашем регионе менеджер по персоналу (а, следовательно, и кадровая служба) должен появиться, когда количество сотрудников компании достигает 50 человек. При увеличении штата, на каждые 100 человек добавляется еще по специалисту. Самые "дотошные" в этом плане японцы - по статистике в Стране восходящего Солнца на 40 человек действует один кадровик, поэтому работа с персоналом здесь поставлена на высоком уровне. Если взглянуть на структуру компаний, которые занимают лидирующее положение на рынке Казахстана, то мы увидим, что во всех них помимо сбыта, снабжения и финансов высоко развита система работы с персоналом. Отдел по работе с персоналом этих компаний ("Казахтелеком", "Эйр Астана" и др.) - это целая команда подготовленных специалистов, которые осуществляют задачи по управлению. В Костанае пока существует всего лишь несколько организаций, которые предусматривают в своем штате отдел по работе с человеческими ресурсами: ТОО "Иволга-Холдинг", "АльянсБанк-Костанай", Костанайский Государственный Университет и еще несколько фирм. Хочу заострить внимание еще на одном аспекте проблемы. Ну, хорошо, что существуют специальные кадровые агентства, способные подобрать любого работника, а зачем нанимать собственного специалиста по персоналу? Перед этим ответьте на вопрос, а что эффективней для работы компании, когда подбором кадров занимается отдел по работе с персоналом или фирма кадровое агентство? По мнению Дмитрия Тищенко, лучше всего иметь своего специалиста по рекрутингу или включить эту функцию в обязанности менеджера по персоналу. Связано это с тем, что, работая с агентствами по найму, часто натыкаешься на ряд дополнительных проблем. Во-первых, мало какие кадровые агентства занимаются тщательным отбором кандидата, отправляя всех более или менее соответствующих описанию. В результате под дверью руководителя скапливается огромная очередь претендентов, из которой нужно будет выбирать самого подходящего. Что потребует больших затрат времени, сил и специальных навыков проведения собеседования. А время руководителя - самое дорогое время. Во-вторых, сегодня не все фирмы готовы правильно сформировать свои требования к будущему работнику, что значительно сокращает возможность подобрать именно того специалиста, который нужен. И уж совсем невозможно передать рекрутеру кадрового агентства тот настрой и климат, который царят в компании, для того чтобы найти "близкого по духу" сотрудника. Например, претендент на вакансию в динамичную компанию с демократическим стилем руководства может оказаться хорошим профессионалом, но не вписаться в коллектив только по тому, что в прошлом работал в компании с жестким авторитарным лидером и привык к четким письменным инструкциям с постоянным контролем (являлся исполнителем команд). Он не привык к тому, что необходимо принимать ответственные решения и более креативно мыслить. В коллективе при несовместимости таких людей начнется вытеснение неподходящей персоны. А в итоге - снижение эффективности работы персонала и компании в целом.