Опубликовано: 540

Размер не имеет значения: почему казахстанским ученым нужно платить больше

Размер не имеет значения: почему казахстанским ученым нужно платить больше Фото - gre4ark - LiveJournal

Любая молодая компания мечтает найти покупателя, который забрал бы всю ее продукцию одним махом. Так проще, дешевле и без геморроя.

Но вот с розницей никто из производителей связываться поначалу не желает. У каждого клиента свои потребности. Под каждого надо делать свой товар. Поэтому основатели американской фирмы “3М” – адвокат, врач, мясник и два управленца с железной дороги – договорились с машиностроительной компанией продавать ей новый абразив – корунд.

Товар не пошел. Конкуренция велика. Да и единственный покупатель – это слишком дорого. Он желает снизить цены, но сохранить качество. Но при низкой цене качество будет тоже низким. А раз так, то и конкуренция растет. Это классическая “власть покупателя”. Больше десяти лет компания перебивалась с хлеба на воду. И ни разу не выплатила дивиденды владельцам.

Те мечтали о времени, когда все было бы наоборот: владеть товаром, который есть только у тебя. Плюсов много – нет конкурентов. Нет стандартов – значит уровень качества задает производитель. Цену ставишь сам – от балды.

1920-е годы в США – это расцвет автомобильной промышленности. Лидер отрасли – “Форд” – красил машины только в похоронный черный цвет. В ответ среди автовладельцев возникла мода перекрашивать машины в веселенькие цвета. И лучше в два.

Мастеров, которые могли покрасить кузов так, чтобы краски не перемешивались, было очень мало. Лаборант Ричард Дрю предложил свой вариант малярной ленты, на которую был нанесен клей. Но лишь по краям бумажной полоски. Покупатели назвали это scotch (по-английски “шотландка”, другое значение – “скупой”). Когда появилась лента с нормальным количеством клея, компания так и назвала ее – скотч. Так родилась марка, ставшая именем нарицательным.

Почуяв рынок, “3М” бросилась экспериментировать с материалом для ленты и составом клея. Открылись новые сферы применения скотча. К 1932 году продукт продавался так хорошо, что основная клиентская база сместилась от мебели и автозаводов в магазины канцелярских товаров.

Во время Второй мировой войны американцы захватили удивительное изобретение немцев – магнитную ленту для звукозаписи. Первые ленты были бумажными, и это стало золотым шансом для “3М”. В 1944 году она зарегистрировала свой бренд и быстро стала мировым лидером по производству магнитных носителей.

Помня о прошлых неудачах, фирма бросила на научно-исследовательскую работу (НИОКР) 45 процентов прибыли. При этом руководство наконец определилось, как можно и нужно поддерживать конструкторский зуд своих инженеров.

Правил немного. В компании поняли, что инициативные люди найдут способ, как сделать работу эффективно.

Поэтому: 1) делегировали им права, полномочия и деньги на работу – использование нового всегда приводит к ошибкам; 2) за промахи никого не наказывают; 3) один день в неделю сотрудники могут тратить на исследования в любой области. Компания дает гранты изобретателям.

Схема работы с идеями в “3M” основана на “отсеивании по мере развития технологии”. Вначале поддерживаются все, даже самые бредовые идеи. При росте затрат на исследования изобретения проходят оценку. На этом этапе отсеивается каждое пятое. Работа над остальными продолжается, инвестиции растут, и процесс повторяется. Каждый год в компании должно возникать в два раза больше идей, чем в предыдущем, и выводить их на рынок надо в три раза быстрее, чем раньше.

Для компании настали золотые времена. Изобретения посыпались как из рога изобилия. 1960 год – диапроектор. 1967 год – одноразовые респираторы. 1968 год – цветной копир. 1979 год – легкий утеплитель.

В 1980-х компанию стали теснить конкуренты. Особенно большой урон нанесла потеря рынка магнитных кассет. Здесь доминировали японцы. “3M” уходила с рынков, на которых она не могла устанавливать свои цены. Одновременно создавая свои ниши. Спасением стали клейкие блокноты для заметок. Копеечный товар, но который вдруг оказался нужен всем.

На волне успеха руководство компании поставило цель: 25 процентов заработка каждого подразделения должны приносить продукты, которых не было еще пять лет назад. Через десять лет эту норму довели до 30 процентов...

Считается, что каждый доллар, инвестированный в НИОКР, генерирует почти два доллара взамен. Научные изыскания становятся важным фактором экономического роста. И есть жесткая зависимость между расходами на НИОКР и уровнем развития страны.

На сайте Института статистики ЮНЕСКО есть симпатичный интерактивный отчет по мировым расходам на R&D. Согласно этому отчету, в Центральной Азии все печально. Мы тратим на науку меньше всех в мире. Из пяти стран только две – Казахстан и Узбекистан – позволяют себе платить ученым. Но и это крохи. Меньше 0,5 процента от ВВП. Даже маленькая Эстония и воюющая Украина тратят больше.

Самые же продвинутые государства в научном плане – это Южная Корея, Израиль, Финляндия, Швейцария и Австрия. Их пример показывает, что размер экономики вовсе не является приговором для страны. Совсем наоборот. В этом есть свой шанс быстро занять нишу, о которой большие страны пока не догадываются. Главное – не останавливаться на ошибках.

 

Если вы нашли ошибку в тексте, выделите ее мышью и нажмите Ctrl+Enter

Оставить комментарий

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи

Закрыть