HR как стратегический партнер бизнеса

– Какие вызовы стоят перед HR-службой в связи с трансформацией группы?

– Их много. Например, управление изменениями, когда мы вносим изменения в процессы, в культуру и в то, как ведем бизнес. Часто сталкиваемся с сопротивлением со стороны руководства и работников, которые не желают выходить из зоны комфорта, предпочитая “статус-кво”. Люди должны понимать, что сохранение статус-кво – бесперспективное решение. Чтобы войти в ТОП-30 развитых стран мира, надо меняться. Мы не можем достичь результатов завтра, не поменяв то, как работаем сегодня. Поэтому основной вызов – изменив свое мышление и поведение, люди поддерживают и сами продвигают изменения.

Нам нужны сильные, ориентированные на результат руководители, готовые развивать и наделять полномочиями работников. Для этого будем развивать новый стиль руководства – стиль наставничества и вовлечения работников, при этом оставаясь эффективным руководителем в условиях постоянно меняющейся среды.

Мы будем больше инвестировать в эффективное и современное обучение персонала, чтобы развить максимальный потенциал работников.

Продолжим набирать лучших специалистов посредством объективного и прозрачного отбора. Для этого нужно строго следовать принципам меритократии, предлагая кандидатам конкурентоспособную заработную плату.

– Какие новые HR-подходы внедряет фонд в рамках программы трансформации группы?

– Мы фокусируемся на привнесении лучших международных практик мировых успешных компаний. Касательно функции HR это переход из комфортной зоны администрирования в сферу стратегического партнерства с бизнесом через предоставление HR-решений в бизнес-задачах. Поэтому приоритеты в HR-подходах обусловлены нуждами бизнеса. Сейчас в фокусе нашего внимания: управление талантами, оценка и развитие лидерства, объективное грейдирование, прозрачный конкурсный отбор.

– Как изменился процесс подбора персонала в связи с трансформацией HR?

– В основе процесса подбора персонала – принцип меритократии, нацеленный на подбор кандидатов, соответствующих требованиям по квалификации, навыкам, компетенциям и потенциалу. Непосредственные руководители являются ответственными за отбор своих прямых подчиненных при помощи HR-бизнес-партнера и специалистов по поиску и подбору.

Объявления о вакансии размещаются на нашем сайте sk.kz. В дополнение к этому подключены каналы поиска через социальную сеть Linkedin и портал Headhunter.kz. В результате на одну вакансию могут откликнуться свыше 400 кандидатов, которые проходят несколько отборочных тестов и собеседований. Процесс, выстроенный таким образом, не позволяет нанимать людей, не подходящих требованиям вакансии.

– Как вы оцениваете свой вклад в трансформацию? Каким могло бы быть ваше вознаграждение?

– Вклад HR в трансформацию огромен, так как изменения начинаются с людей и влияют в первую очередь на людей. Тем не менее очень многие (руководители и работники) предпочитают фокусироваться на реинжиниринге бизнес-процессов и привнесении новых технологий. Это хорошо, но внедрение новых процессов и технологий наряду со “старым” мышлением не принесет достаточно существенных изменений. Поэтому мы должны убедить людей, что требуются изменения в мышлении и поведении, если мы хотим преуспеть в дальнейшем улучшении социально-экономического будущего наших детей. Автоматически этого не произойдет.

Лучшим вознаграждением для меня будет увидеть, что мы осуществили все видения и планы и люди чувствуют плоды изменений.

– Как изменится система вознаграждения в фонде?

– Система вознаграждения в фонде соответствует международной практике. Уровни окладов устанавливаются в соответствии с системой грейдирования и целевой позицией фонда на рынке оплаты труда. Индивидуальные оклады сотрудников пересматриваются ежегодно, премиальная часть – на основании достигнутых результатов по поставленным целям.

Топ-менеджмент вознаграждается за достигнутые КПД, размеры бонусов утверждаются советом директоров фонда.

Что касается изменений, то сама система вознаграждения меняться не будет. Будут изменены уровни вознаграждения, возможно, они будут снижены по многим позициям. Вы знаете, что в рамках трансформации HR мы запустили проект по грейдированию должностей. Речь идет о структурировании профессий и работников, формировании системы иерархии должностей, в которой для каждого ранга есть свои верхние и нижние границы зарплат, требуемых компетенций, ответственности и вклада в общее дело.

Данные изменения будут отражены в новой организационной структуре, которая подлежит утверждению правлением и советом директоров фонда.

– Каких результатов должна достичь HR-служба фонда после трансформации?

– Основное достижение – это когда HR станет ключевым стратегическим партнером бизнеса, будет внедрять видение компании через управление персоналом и добавлять ценность через предоставление лучших услуг в развитии человеческого капитала. Важно понимание того, что настоящий капитал – это наши люди.

Айсолтан САТАЕВ

Астана