Опубликовано: 5097

“Самрук-Казына”. Химия перемен

“Самрук-Казына”. Химия перемен

Фонд национального благосостояния “Самрук-Казына” намерен оптимизировать свои активы, дабы сделать отношения внутри холдинга более прозрачными и понятными. По задумке руководства это позволит группе компаний стать более агрессивной на рынке. Главный директор по трансформации бизнеса АО “Самрук-Казына” Адамас ИЛЬКЯВИЧЮС рассказал об основных инициативах фонда.

– Мы намерены удвоить стоимость активов. Раньше фонд просто складывал стоимость активов, и это был эффект его деятельности. Сейчас мы говорим, что один и один в сумме должны дать три. Это как в химии, где, соединив реагенты в разных условиях, можно получать отличные реакции. По этой аналогии нам надо управлять портфелем.

При этом надо понимать, что сегодня не все наши компании являются игроками в открытом рынке, поэтому мы не можем оценить их рыночную стоимость. Мы оцениваем их по своей методике. У нас появляется возможность вывести нацкомпании на реальный рынок, посмотреть, как инвесторы реагируют на их потенциал.

Что касается обновления стратегии, то это необходимость, продиктованная временем. Наши компании работают в постоянно меняющейся среде. Им нужно уметь находить себя в новом мире.

Мы пересматриваем ключевые показатели. Надо признать, что они выглядят красиво, но, к сожалению, на бумаге. Особенно трудно измерить вклад работника, занятого в производственном секторе. А это важно. Ведь это мотивация.

Принят новый кодекс корпоративного управления, пересмотрены полномочия совета директоров. Выстроена четкая вертикаль с распределением ответственности. Это отказ от командной системы, унаследованной с советских времен.

Изменится структура портфеля фонда. Для этого внедряется активный подход к инвестированию. Одна из ролей фонда – строительство новых индустрий. Мы будем выискивать возможности там, куда игроки рынка не заходят.

Мы упрощаем структуру правовых форм. Внутри наших компаний есть акционерные общества, у них – еще 15 акционерных обществ и т. д. Они требуют коллегиальных органов, советов директоров, процедур и пр. Все это существенно замедляет процессы. Более того, делает дорогим такое управление. Мы ищем другой формат.

Это основные инициативы. Мы сгруппировали их в дорожные карты операционной трансформации. Определили ответственность каждого руководителя и его роль в этих процессах. Потому что дорожные карты часто остаются красивыми декларативными документами, которые ложатся на полку. Суть инициатив донесена до советов директоров и правлений. Мы не просто ставим им задачу. Каждый председатель правления таким образом показывает свою личную заинтересованность и ответственность в проведении работ и побуждает своих сотрудников принимать участие в переменах.

Айсолтан САТАЕВ

Алматы

Загрузка...