Опубликовано: 2304

"Охотники за головами": вербовка требует средств

"Охотники за головами": вербовка требует средств

"Нам нужен программист: а - небалованный, бэ - доброволец, цэ - чтобы согласился жить в общежитии..." - "Дэ, - подхватил бородатый, - на сто двадцать рублей". - "А как насчет крылышек? - спросил я. - Или, скажем, сияния вокруг головы? Один на тысячу!" - "А нам всего-то один и нужен", - сказал горбоносый. "А если их всего девятьсот?" - "Согласны на девять десятых". (с) А. и Б. Стругацкие, "Понедельник начинается в субботу".

Вот и появились маги и волшебники, которые могут удовлетворить и такой запрос. Каста героев нашего времени именуется рекрутерами. Водятся они уже повсеместно и творят чудеса в рыночных условиях по всем правилам рыночных же отношений. Ниша данного отдела магии занята и в Казахстане. Правда, увлечены они этим занятием так же как маги из того самого романа Стругацких. Некогда им трепаться. Наверное, именно поэтому было довольно сложно их собрать на предмет душевной беседы о премудростях ремесла. Но вот двое, все-таки, нашлись. Побеседовать о рекрутинге согласились Тулеметова Дильбархан Ризаматовна, директор ТОО "Центр развития деловых навыков" и Виталий Бабенко, генеральный директор компании по подбору персонала VRV consultants. Представляем вашему вниманию, дорогие читатели, что получилось, когда удалось ненадолго отвлечь их от работы и занять беседой. Д.С: Когда рекрутинг пришел в Казахстан? Как все начиналось? Д.Т: В 90-е годы прошлого века. Ну а началом, условно можно считать отделы кадров, которые существовали в каждой компании. Просто развитие персонала, это не только деятельность отдела кадров. В советское время похожие функции несли партийные организации. После развала Союза, в Казахстан пришли межконтинентальные организации, такие как Philip Morris, Procter&Gamble, Coca-Cola. Понятно, что они пришли со своей корпоративной культурой и собственными требованиями к соискателям: даже торговых представителей они набирали из отличников экономических вузов. Тогда и стала формироваться культура отбора кадров. Д.С: А местные рекрутинговые компании как организовались? Д.Т: Просто они стали появляться, потому что возникла такая необходимость. Сначала, конечно, было примерно так: знакомые рекомендовали знакомых и так далее, но потом появились рекрутинговые компании. В.Б: Да, в 94-95 годы в Казахстане образовалось несколько рекрутинговых компаний. История у каждой - своя: кто-то начинал с того, что владел английским языком и мог порекомендовать кого-то из своих знакомых местных специалистов в компании, которые пришли на рынок, и постепенно наращивал бизнес. Иногда агентства по трудоустройству переквалифицировались в рекрутинговые. Приехавшие в Казахстан иностранцы, видя текущую потребность, сами организовывали компании для отбора кадров. Д.С: Это были представительства международных рекрутинговых агентств? В.Б: Нет, это были просто частные местные компании, но организованные иностранными специалистами. Когда все начиналось, казахстанский рынок не выглядел привлекательным для сетевых рекрутинговых компаний, только года два назад ситуация изменилась. Первые компании создавались людьми, которые просто знали, что такое рекрутинг. Д.С: То есть работали непрофессионалы? Д.Т: Да, как и везде на этапе становления, начинали не профессионалы, а те, кто смог что-то понять, те, у кого были хоть какие-то таланты общения с людьми и развитые коммуникативные компетенции. Вот такие люди и начинали этот бизнес, потому что как таковых специалистов не существовало. Психология организации находилась в зачаточном состоянии. Д.С: Они работали на компании, которые пришли в Казахстан? Д.Т: Скорее всего, да. Межконтинентальные компании нацелены на оплату труда таких компаний. Они не хотят впустую делать эту работу сами, поэтому платят рекрутерам, чтобы те отбирали кадры. Д.С: Сколько сейчас рекрутинговых агентств в Казахстане? Д.Т: Где-то 50 крупных и средних компаний. В.Б: По разным подсчетам от сорока до шестидесяти. Такой большой разброс в цифрах объясняется тем, что не все компании - классически рекрутинговые. Кого-то с большой натяжкой можно к ним причислить. Так, например, есть такие, которые берут деньги с кандидата, что противоречит этике. Кроме того, благодаря мифическому представлению о том, что бизнес этот легкий, каждый квартал появляются пять-десять новых компаний. Однако, миф быстро развеивается, и многие такие компании закрываются. Потому что важно быть профессионалом, а не посредником на рынке между безработными кандидатами и ищущими клиентами. Д.С: Поговорим о сути работы рекрутера? Д.Т: Рекрутер занимается не столько отбором, сколько набором. Каждый раз я объясняю, за что клиент платит деньги. Потому что прежде чем отправить кандидата, мы сначала просматриваем резюме, потом проводим собеседования. То есть от начального количества претендентов остаются, как правило, трое. И уже компания отбирает из них. А ты представь, что руководитель сам должен провести собеседование. Предположим, он получает три тысячи долларов, сколько стоит час его работы? Зачем ему тратить его на вопросы тактики, когда ему нужно заниматься стратегией? Фактически, обращение к профессионалам - экономия денег, времени и ресурсов. Потому что у нас есть методы и инструменты для качественного отбора. В.Б: Ну, суть работы рекрутера заполнить вакансию тем специалистом, который будет успешно выполнять, поставленные руководством со стороны компании, задачи и будет при этом счастлив. То есть - найти правильного человека на вакансию. Д.С: Важна ли интуиция в рекрутерской работе? Д.Т: И не только. Профессионализм - это хорошие знания психологии личности и психологии общения. Умение создать доверительную обстановку на интервью, чтобы получить возможность полнее раскрыть соискателя. Очень важными критериями при отборе кандидатов являются личные качества, которые либо будут помогать в профессиональной деятельности, либо мешать. А как про них узнать? В.Б: Интуиция важна везде, и в нашей работе тоже. Но мы, как профессионалы-рукрутеры, не можем ориентироваться непосредственно на интуицию. Если мы чувствуем, что что-то не так, то пытаемся понять, что же настораживает по отношению к этому кандидату. Очень важно понять, в чем причина. Ведь мы не можем отказать человеку, ссылаясь на интуицию. Есть совершенно конкретная технология и показатели, по которым оценивается каждый кандидат. Это и профессиональные знания, и навыки, и личностные качества, и компетенции, которые позволяют успешно справляться с работой. Учитываются предпочтения и привычки кандидата и клиента. Комплекс этих критериев позволяет в дальнейшем уменьшить шанс, что человек будет не успешен на той вакансии, которая заполняется рекрутинговой компанией. Д.С: Зачем соискателю обращаться в рекрутинговые агентства? Мне кажется, что гораздо проще самому рассылать резюме по компаниям… Д.Т: За тем, повторюсь, что это экономия времени, денег и других ресурсов, а если еще и повезет - на его пути встретятся профессиональные рекрутеры, которые смогут помочь найти нужную и подходящую работу. В.Б: Я бы перефразировал вопрос. Дело в том, что мы не предоставляем услуги физическим лицам: не ищем работу для соискателя. Однако, чтобы увеличить свои шансы, любой может отправить резюме в рекрутинговую компанию. Потому что мы занимаемся подбором персонала для разных компаний, а значит, если данные кандидата подойдут, мы будем с ним общаться на предмет текущих вакансий. Так что если речь идет о человеке, который ищет работу, я рекомендую не взаимоисключать эти вещи: самостоятельный поиск и отправление резюме в рекрутинговые компании, а, наоборот, максимально информировать рынок труда о своей кандидатуре всеми возможными способами, это увеличивает шансы. Д.С: Можно ли обозначить какие-то тенденции в плане соотношения спроса и предложения? Кто нужен и кто ищет? Д.Т: "Нужны многие и многие ищут", - но это шутка, а если серьезно: ищут все - профессионалов. Развивающиеся компании, торговые, производственные, банки и т.д. В.Б: При так называемой коррекции рынка, на сегодняшний день, можно отметить осознание важности эффективности работы. Многие клиенты начинают по-другому относиться к такому понятию, как коэффициент полезного действия. И, несмотря на то, что кто-то сокращает штаты, кто-то урезает заработные платы для специалистов, мы видим достаточно стабильный спрос на специалистов, способных организовать эффективный подход к работе: финансовых директоров, административных директоров, консультантов по управленческому учету, HR-менеджеров. Д.С: Коррекция, сокращение штатов - это результат влияния мирового экономического кризиса, как я понимаю. Что еще изменилось? Д.Т: В кризисе стало заметно, что решили экономить на рекрутинге. Но я хочу сказать, что некачественный набор кадров - это большие потери, несравнимо бОльшие чем гонорар профессионалам. Такая экономия не оправдана. Д.С: Можно ли уже говорить о том, что рекрутинговый рынок в Казахстане сформировался? Д.Т: Он работает отлично, я считаю. Просто потребностей у компаний поменьше, чем например, в России. Уже началось распределение по нишам. Но, все-таки, чистого рекрутинга не всем хватает, для того, чтобы выжить. Совмещают с оказанием консалтинговых услуг, происходит разделение: кто-то занимается только нефтяным бизнесом и работает только для таких компаний, кто-то подбирает исключительно технический персонал или только торговый. Такое разделение есть только в нашей стране, кстати. В.Б: Безусловно, есть большая разница между 95 годом и сегодняшним днем. Рынок сформирован, есть ряд стабильных игроков, у клиента появилось понимание, что такое рекрутмент и зачем он нужен. Есть свои сторонники и противники. Но сторонников все больше и больше. Сегодня клиенту уже не приходится объяснять, что в итоге, заказывая поиск специалистов через рекрутинговую компанию, компания-клиент, в конечном счете, экономит и получает больше бонусов, нежели самостоятельно проводя весь цикл поиска специалистов. Д.С: Как вы относитесь к количественному росту рекрутинговых агентств? Влияет ли это на работу и имидж существующих? Д.Т: Конечно, это влияет на имидж. Потому что, не всегда в рекрутинговых компаниях на наборе сидят профессионалы. Молодая, презентабельная девочка, не владеющая инструментами отбора, интервьюирует топ-менеджера, который сам "пачками" принимает на работу и он сидит и "подлавливает" ее на ошибках. Хорошая девочка, умеющая общаться, еще не рекрутер. Рекрутер должен уметь разбираться в людях, чтобы соотносить конкретную позицию с личностными и деловыми качествами кандидата. Я думаю: развивается рынок, развиваются специалисты. Мы должны пройти все "детские болезни", что естественно в развитии. В.Б: Опять же, мое видение такое, что многим кажется, что этот бизнес - легкий. Заполняй позицию и получай деньги. И среди таких компаний кто-то работает качественно и профессионально, а кто-то менее качественно и менее профессионально. Это всегда влияет на общий имидж сферы. С другой стороны мы развиваемся, рынок растет. Д.С: Существует ли конкуренция в сфере рекрутинга между компаниями? Д.Т: Мы не ставим себе задачу искать конкурентов. Могу честно сказать, что мы даже не мониторим их. У нас род деятельности совершенно другой, у нас рекрутинг создан на базе обучения. Мы когда-то, тех, кого обучали, начали трудоустраивать, с этого и началось. Д.С: То есть, у вас есть своя ниша, поэтому конкуренция не страшна? Д.Т: Мы, считаем - да. В.Б: Конкуренция, безусловно, существует. В тех сферах, где больше трех игроков, всегда появляется конкуренция. И она возросла, по сравнению с тем, что было пять лет назад. Как и везде, где-то она честная, где-то - нет. Но я не могу сказать, что у нас конкуренция такая, как, скажем, в сфере FMCG-продаж. Тем не менее, уже существует достаточно хороших и качественных компаний, выходят на рынок международные, российские сетевые компании. Это заставляет быть более клиенто-ориентированными. Д.С: Кто успешнее в условиях Казахстана: международные компании с именем и опытом или местные компании? Есть ли разница в подходах и методах работы? Д.Т: Разница есть: менталитет. У них своя культура. Они могут найти хорошего профессионала, но так как они не понимают особенностей наших отношений, особенностей взаимодействия руководителя с подчиненным, все это не учитывается. Они могут найти хорошего профессионала, но он через неделю развалит коллектив и уйдет. В отборе кадров самое главное учитывать саму команду, в которую мы набираем, стиль руководства и ее корпоративную культуру. Конечно, если в иностранных компаниях работают алматинцы, то все без проблем. А разницы в методах и инструментах нет. Д.С: Это основное отличие?
Д.Т: Ну а какие еще могут быть различия? Все остальное не может отличаться: та же психология, мотивационный менеджмент, наука управления. Просто на западе прописаны правила и законы, по которым они живут, а на востоке живут иерархией: уважением к старшим. Ну и мы - где-то между. Поэтому ценности совершенно другие. Так, например, для эффективности труда нашему человеку непременно нужно хорошо относиться к своему руководителю. Если он ему доверяет, то и работать будет хорошо, безо всяких должностных инструкций. В противном же случае, никакие инструкции не действуют. Этого не может учитывать западная компания. Вот ситуация: крупная компания, которая выросла из советского производства, директору - 50 лет, нужен HR-директор. Теперь я задам тебе вопрос. Вот ты кого к ним направишь: молодую девочку 30 лет, которая хорошо знает HR-менджмент или женщину 45 лет, которая прекрасно знает саму кадровую работу? Какую возьмет директор? Д.С: Женщину 45 лет. Д.Т: Почему? Потому что ему ее понять легче и руководить, а эти новшества, они ему, может быть нужны, но не в той форме, в какой будут преподноситься молодой и амбициозной специалисткой. Или, наоборот, 35-летний директор кого возьмет? Д.С: Видимо, наоборот. Д.Т: Правильно, потому что ему удобнее управлять и подчинять ее, а с 45-летней ему трудно. Ну а западные компании этого не учитывают. Им это зачем? У них же есть должностная инструкция. Так, например, врач скорой помощи не будет тебя спасать, если у него иная специализация, а не та, которая требуется для твоего случая. В.Б: Учитывая, что понятие рекрутмента пришло с Запада, сама методология аналогична. А вот подход у каждого игрока - свой. Кто-то очень ответственно подходит к прописанному и общепринятому процессу, кто-то менее ответственно, кто-то выдает желаемое за действительное, кто-то не проводит всех ступеней, шагов процесса. Отсюда и вопрос качества, имиджа рекрутинговых компаний, бизнеса в общем. Мне кажется, на рынке Казахстана разницы нет, тенденции одни и те же. Потому что и в международных компаниях работают такие же люди, такие же специалисты. Все зависит от отношения к работе. Д.С: Раз уж мы об этом заговорили, каковы основные законы этики в данном сегменте? Д.Т: Качество, эффективность и общечеловеческие ценности. О чем-то определенном можно говорить на фактах. В.Б: Есть свои этические законы, просто они не всеми принимаются. Так, например, люди, работающие в VRV consultants в 2005 году, будучи неравнодушны к тенденциям, творившимся на рынке, решили изложить это на бумаге, сформулировав Концепцию "3С" - Этика деловых отношений в бизнесе рекрутмента. Обращались за информацией в СМИ, российскую Ассоциацию рекрутинговых компаний, рассматривали кодексы международных ассоциаций. Однако четких рекомендаций не нашли. Мы не пытались изобретать велосипед, просто связали все воедино и вышли с этим в сообщество. Кто-то принял эту этику, кто-то нет. В основе же лежит концепция трех "С": отношения с клиентом, кандидатом и конкурентами. Самое важное здесь: взаимоотношения трех сторон, соблюдение конфиденциальной информации, честная конкуренция и т.п. Д.С: Нужно ли введение каких-то стандартов в сегменте? Несколько крупных компаний организуют встречи, обсуждают вопросы стандартизации. В частности, этики и проблему ценового демпинга на услуги новыми участниками рынка. Поможет ли это развитию рекрутинга в Казахстане? Д.Т: Я считаю, что это нормально. Как можно договариваться, в условиях рынка? Не может быть фиксированной ставки, потому что качество подбора отличается. Встречаются варианты, когда компания полгода не может закрыть вакансию. Мы выполняем заказ за неделю, потому что иначе чесаться от зуда начнем! Если сроки - это качество, то я этого не понимаю. В.Б: Существует сообщество заинтересованных людей, так называемый клуб рекрутеров, на который время от времени мы собираемся. Разумеется, там обсуждаются вопросы стандартизации, вопросы этики рынка. Большинство компаний приняли и подписались под меморандумом, который диктует основные понятия этики. Что же касается стандартов, то мы пытаемся сейчас прийти к тем из них, которые необходимы, и которые будут регулировать рынок, но все же их не так много. Потому что это рынок, а рынок должен регулировать себя сам. Стандарты и понятия должны диктоваться этикой и ничем другим. И здесь вопрос демпинга не стоит. Хотя, безусловно, разница в гонорарах большая: от 6-8% и до 33% от годовой заработной платы кандидата. Д.С: Но вы тоже не считаете, что ее нужно привести к единому стандарту для всех агентств? В.Б: Мое частное мнение таково, что каждая услуга должна иметь справедливую цену. Я искренне не понимаю, когда компания говорит, что она будет проводить executive search или полный цикл рекрутмента, прося за это всего 8%. В таких случаях я рекомендую клиентам выяснить и понять, как компания будет это все делать. Невозможно при гонораре 8% произвести серьезный спектр работы, так как для того, чтобы закрыть одну позицию, мы общаемся с десятками, а часто с сотнями, кандидатов. Поэтому сложно понять, как такой труд может быть эквивалентен 6%-8 % от заработной платы. Но, с другой стороны, если компания производит выборку из базы данных-резюме, делает короткий звонок и отправляет клиенту кандидата, это не может стоить 20%. Данную услугу я называю покупкой базы данных или ее части, она и должна стоить 5% - 6%, а кто-то декларирует это как рекрутмент. Есть понятие полного цикла рекрутмента, то есть алгоритма, начинающегося с поиска специалистов, где база данных не единственный и далеко не основной источник поиска. Что же касается executive search, то стоимость от 25% до 33% - оправдана, потому что уровень ответственности другой и подразумевает под собой особые знания и умения. Д.С: Насколько технический прогресс оказал влияние на сферу? Насколько быстро рекрутинг уходит в он-лайн в Казахстане? Станет ли это угрозой успешности для традиционных рекрутинговых агентств? Д.Т: Он-лайн рекрутинг конкурентоспособен на 150%. Если он разовьется, то доля рынка понизится, потому что он очень доступен. Но это увеличивает объем работы HR-отделов компаний: количественно можно выбрать очень много, а отбирать придется самим. В Интернете основные преимущества - скорость, быстрота реакций, поэтому он-лайн рекрутинг оттянул значительную долю рынка. Остается посоветовать себе и своим не виртуальным коллегам повышать качество и скорость, а также расширять спектр услуг за счет использования новых инструментов и методов тестирования, потому что уже сейчас значительную долю рынка оттянул на себя он-лайн рекрутинг. В.Б: Как и на все другие сферы, технический прогресс влияет и на сферу рекрутмента. Стало легче вести базы данных, появились информационные сайты Интернет-рекрутмента, который, я согласен, прочно занял место в этом рынке. В качестве примера, могу привести информационный портал HeadHunter.COM.KZ. Благодаря инструментам, существующим на портале, базы данных соискателей всегда в актуальном состоянии, ими удобно управлять, строить коммуникации с потенциальными кандидатами. Но это не стало угрозой для традиционных рекрутеров. Потому что сам подход разнится. Но мы поняли и увидели: имея доступ к подобным базам данных, клиент имеет больше возможности самостоятельно и успешно закрывать вакансии. То есть самих вакансий стало несколько меньше. Но за специалистами высокого уровня или за менеджментом среднего и высшего звена, клиент все равно идет в рекрутинговую компанию. Мы более целенаправленно выполняем задачу. Д.С: Еще один довольно проблемный момент - регионы. Насколько мне известно, рекрутинговых агентств там мало, а кадры очень нужны... Д.Т: Это действительно проблема: алматинской, к примеру, компании найти себе хороших работников даже в Астане. Чаще всего они менеджеров забирают отсюда. Если мы в Алматы можем за неделю найти человека, то в Астане это займет месяц-два. Хотя уже за последние два года и там менеджмент вырос. Чаще, конечно, приходится искать на месте. Страна большая, людей мало, а профессионалов - еще меньше. Поэтому подбирают по личным качествам и способностям, а потом обучают: под себя и корпоративную культуру.
В.Б: В регионах рекрутинговые компании есть. Конечно их меньше, чем в Алматы. Объясняется это тем, что нет постоянной потребности. Поэтому большинство рекрутинговых компаний избрали для себя путь закрывать региональные позиции здесь, или выезжать непосредственно на проект. Потому что основной бизнес это: Алматы, Астана и Прикаспийский регион. Некоторые компании открывают там представительства. Что же касается остальных регионов, динамика есть, но постоянного спроса нет. Одним из скорых решений данного вопроса, опять-таки, является интернет-рекрутмент, который благодаря своему нахождению в сетевой среде, стирает региональные границы, позволяя в любой точке Казахстана, самостоятельно производить поиск кандидатов. Д.С: Напоследок хотелось бы выяснить про молодых, которым у нас, как известно, везде дорога. Как обстоят дела с трудоустройством студентов? Д.Т: Студенты и нас волнуют. Мы многое уже для этого сделали, готовим грантовые программы и сами обучаем их. На своих курсах мы часто сталкиваемся с лютой неподготовленностью выпускников наших вузов. Но это - не проблема Казахстана, это проблема СНГ вообще. Потому что академические знания сразу применить очень тяжело. И нет буфера между знаниями и опытом, некому показать на практике. То есть для нас это уже не проблема, а вид деятельности - выпускников доводить до ума. В принципе, ситуация не выходящая из ряда вон: потому что институты малоподвижны и не могут угнаться за развитием бизнеса. Мы сделали уже очень много программ, готовы в институтах создать центры карьеры. Это то, что повысит их компетенцию общения, коммуникации, все то, что им необходимо в работе. Потому что они не могут себя продать, составить резюме, сделать самопрезентацию. В.Б: На сегодняшний день, я бы сказал, есть тенденция к тому, что компании все больше готовы брать выпускников вузов. Качественных вузов. Проводится все больше конкурсов. Более того, еще обучаясь, уже ряд целеустремленных студентов получают предложения о работе в компании. Если брать отрезок в семь лет, то на сегодня тенденции положительные. Проводя статистические исследование, лет, наверное, восемь назад, мы столкнулись с тем, что студенты не имеют понятия о самом рынке труда: как искать работу, что важно при поиске работы. Кстати, в 2004 году компания VRV Consultants составила учебное пособие для выпускников ВУЗов "Основы планирования и развития карьеры", которое было успешно апробировано в ряде ведущих ВУЗов Республики Казахстан и помогло сформировать понимание у студентов, о том, что их успешность в рынке труда зависит не от преподавательского состава учебного заведения, не от стоимости обучения и не от других косвенных факторов, а от самих выпускников: насколько они успеют стать интересными работодателю за время обучения в ВУЗе. Послесловие автора: В общем, в рекрутинге, как в песне: служба не всегда видна, но крайне трудна. Однако и рынок поступательно развивается, и клиентов перестали страшить большие расходы на поиск нужного человека - успешно усваивается очередная заморская наука во благо и процветание. Потому что кадры, по-прежнему, решают все.
Загрузка...